Koronator.FM - Радио Некоммерческих Групп
Официальные онлайн-трансляции оффлайновых ФМ радиостанций в бесплатном приложении для Андроид. Без рекламы, без скрытых оплат. Только отборные станции из разных стран мира.
Навигация

Авторские и переводные статьи

Пресс-релизы

Регистрация на сайте


Опрос
Какие телеканалы вы смотрите чаще?



Популярные статьи





Антон Колпаков, генеральный директор ОАО "Ростелеком"


20 октября 2009 | Телекоммуникации / Мир / На русском языке | Добавил: Ольга Кравцова
Сегодня совет директоров холдинга «Связьинвест» должен обсудить план реорганизации компании, который через несколько дней будет вынесен на правительственную комиссию по транспорту и связи. В общих чертах этот план уже известен. Он предусматривает объединение большинства «дочек» «Связьинвеста» до середины 2011 г. в единую компанию, которая станет «национальным чемпионом» не только на рынке фиксированной телефонии, но и в быстрорастущих сегментах широкополосного (ШПД) интернет-доступа и мобильной связи. Базой для объединения станет крупнейшая из дочерних компаний холдинга — «Ростелеком», гендиректором которого в июне 2009 г. был назначен Антон Колпаков. В интервью «Ведомостям» он обрисовал логику слияния нескольких компаний холдинга в одну, рассказал о сегодняшнем положении «Ростелекома» на рынке и о том, как компания готовится к реформе.

— Как вы получили предложение возглавить «Ростелеком»? Насколько неожиданным оно для вас стало?

— Предложение было достаточно неожиданным, тем более что за месяц до этого со мной был продлен контракт в компании «Дальсвязь». В принципе, я с удовольствием продолжил бы работать там и дальше: всегда кажется, что еще не все сделано. Предложение [возглавить «Ростелеком»] меня заинтересовало прежде всего стоящими перед компанией задачами. Если бы речь шла просто о том, чтобы поменять одну компанию на другую, пусть даже масштабом побольше, это было бы мне не так интересно. Мне интересна реализация поставленных задач — в частности, оптимизация бизнеса «Ростелекома», подготовка компании к реорганизации.

— Как думаете, почему это предложение получили именно вы?

— Считаю, одной из причин было то, что, еще находясь на работе в «Дальсвязи», я всегда старался рассматривать все происходящие процессы с точки зрения единого целого — как внутри компании, так и в ее взаимодействии с другими операторами, с тем же «Ростелекомом». Старался разобраться: «Ростелеком» плюс МРК в целом выигрывают или проигрывают?

— Как вы готовите «Ростелеком» к реорганизации?

— Прежде всего необходимо выстраивание партнерских отношений с МРК.

Я прекрасно знаю, что эти отношения далеки от идеальных, причем вину за это не стал бы возлагать ни на «Ростелеком», ни на МРК. Эта ситуация уходит корнями в историю, и ее нужно выправлять, строить взаимодействие с позиции взаимных интересов по принципу win-win (когда выигрывают оба игрока).

— Что не идеально в отношениях компаний?

— Один из примеров — некоторые негативные аспекты реализации инвестиционных программ «Ростелекома» и МРК. Порой доходило до абсурда: «Ростелеком» строит волоконно-оптическую линию связи по одной стороне дороги, а МРК — по другой, т. е. происходит дублирование деятельности, затрат. Здесь должна быть четкая координация. Обычно подобные ситуации аргументируются тем, что у одной из сторон слишком высокие тарифы [на аренду каналов], поэтому другой стороне выгоднее строить собственную инфраструктуру. Уже сейчас, не говоря об объединенной компании, таких споров быть не должно. Второй момент — взаимодействие «Ростелекома» и МРК на рынке. Зачастую оно сводилось к тому, что компании конкурировали, причем не в здоровом смысле слова, а в самом негативном. МРК было проще договориться о взаимодействии не с «Ростелекомом», а с его конкурентами — и наоборот.

— Видимо, проблема в том, что тарифы МРК на инициацию и «приземление» звонка регулируются государством?

— Разумеется, в основе всех этих проблем лежит тарифная политика. Но в итоге проигрывают все — и МРК, и «Ростелеком». Поэтому возможности, которые откроются для объединенной компании, очень масштабны.

— Некоторые конкуренты «Связьинвеста» сомневаются, что простое сложение нескольких компаний в одну даст ощутимый эффект.

— На самом деле выиграть должны все, в том числе, как ни парадоксально, и альтернативные операторы. Сейчас каждый из них сталкивается с индивидуальными подходами в разных регионах [со стороны компаний «Связьинвеста»], а зачастую даже и в рамках одного федерального округа. Теперь же позиции и подходы будут едиными — с точки зрения тарифной политики, прочтения действующего законодательства и т. д., для альтернативных операторов это должно быть удобно. Хотя все это затевалось не ради них, конечно. Главное, что выиграют абоненты, потому что объединенная компания сможет предоставлять им более полный перечень услуг. Она сможет давать в одном пакете те услуги, которые нужны абоненту, не будет необходимости «собирать» услугу связи от разных компаний. Для объединенной компании выигрыш будет связан со снижением издержек — и по инвестпрограмме, и на маркетинг, и по общим управленческим расходам. Например, операторы федерального масштаба смогут себе позволить размещение рекламы в федеральных СМИ, прежде всего на телевидении. Сейчас это могут позволить себе и МРК, и «Ростелеком», но в случае с МРК это стрельба из пушки по воробьям, а если говорить о «Ростелекоме», то речь идет о достаточно узком секторе услуг — междугородной и международной связи. Рекламировать их отдельно смысла нет. Но во главу угла я бы поставил повышение контроля и управляемости компании. Не хочу сказать, что сейчас менеджеры на местах действуют непрофессионально, просто координация управления сделает компанию на порядок сильнее.

— «Связьинвест» оценил финансовый эффект от объединения в 30 млрд руб. Вы согласны с этой цифрой?

— Я знаю эту оценку и считаю ее вполне адекватной. Но сам я пока поостерегся бы называть конкретные цифры. Я, может быть, даже еще более оптимистично настроен, но требуются более тщательные расчеты. При самом оптимистичном варианте, когда все дублирующие расходы присоединяемых компаний срезаются, а рыночные позиции объединенной компании усиливаются, экономический эффект получается еще более существенным.

— Доля «Ростелекома» на рынке дальней связи, который пока является для компании основным, снижается. Как вы оцениваете эту долю сейчас и есть ли шанс остановить падение?

— В сегменте частных пользователей наша доля составляет примерно 80%, в корпоративном сегменте — почти 25%. И этот статус разнороден в различных рыночных сегментах. Свою лепту также вносит и общая экономическая ситуация. Высококонкурентный рынок корпоративных клиентов, за который боролись все операторы, пострадал от кризиса в наибольшей степени: по самому негативному сценарию основная часть корпоративных клиентов может просто исчезнуть. А те, кто останется, существенно снизят издержки. Снижение объемов потребления трафика по отдельным сегментам может упасть до 20%. Когда в 2006 г. произошла демонополизация рынка, было понятно, что удержать долю в 100% будет невозможно. Вопрос был в том, каким темпом она будет снижаться. И второе — как «Ростелеком» будет возмещать эти потери. Я считаю, что нынешнее положение «Ростелекома» на традиционном рынке достаточно устойчивое. Хотя следует вести более активную работу в корпоративном секторе. Зачастую мы знаем, что объемы трафика растут, просто он уходит в другие технологии: сотовую связь, услуги IP-телефонии.

— Один из ваших конкурентов — МТТ утверждал: в регионах, где действует автоматический режим hot-choice (выбор оператора дальней связи при каждом звонке; например, в Москве), его доля на рынке междугородной и международной связи — 15-20% против 8% по стране в целом. Вы согласны с этим?

— Как бывший руководитель «Дальсвязи», где есть технические возможности [предоставлять автоматический режим hot-choice], могу сказать, что ситуация далека от столь оптимистичных с точки зрения МТТ цифр. Здесь нужно учитывать ряд факторов — в частности, определенную инерционность мышления потребителей. Зачем что-то менять, если и так все работает неплохо? Есть какие-то регионы и сегменты рынка, где достаточно большой отток клиентов, прежде всего корпоративных, к нашим конкурентам. Но у населения подход консервативный. Для населения важен уровень тарифов, а текущие тарифные предложения «Ростелекома» более чем конкурентоспособны.

— И все-таки какую долю рынка «Ростелеком» занимает, например, в Москве?

— Она, конечно, ниже, чем в целом по России, в том числе в сегменте [услуг для] населения. Где-то порядка 50%. Но нужно принимать во внимание, что очень большое влияние на поведение конечного потребителя оказывает оператор местной связи, к которому абонент приходит за счетами, разбираться по платежам, заказывать новые услуги и т. п. Я прекрасно знаю, что сотрудник компании, обслуживающий абонента, может двумя-тремя словами убедить его сделать тот или иной выбор. (МГТС контролируется оператором «Комстар-ОТС», который с августа 2008 г. сам оказывает услуги междугородной и международной связи. — «Ведомости»)

— А как обстоит дело со спросом на дальнюю связь на рынке в целом?

— Я бы использовал слово «стагнация». Доходы «Ростелекома» от корпоративных клиентов снизились по ряду регионов достаточно существенно, но у наших конкурентов ситуация еще более тяжелая: они [в свое время] забрали самых дорогих клиентов, самых динамично развивающихся, а по ним кризис ударил сильнее всего. Но к концу года ситуация стабилизируется, после чего рост может возобновиться.

— Но «Ростелеком», кажется, собирается наверстать упущенное и выйти на рынок мобильной связи. Уже принято решение о передаче ему 100% «Скай линка».

А вот легко ли будет интегрировать существующий бизнес «Ростелекома» с бизнесом «Скай линка»?

— Если рассматривать «Ростелеком» сам по себе, то сотовый бизнес ему не столь близок. Но в рамках объединенной компании ситуация будет другая. «Скай линк» — компания, обладающая некоторыми уникальными технологиями и активами: частотами, лицензиями и т. д. И ее вливание в объединенную компанию расширяет спектр услуг, предоставляемых потребителю. Сотовый бизнес — это направление, которого современному «Связьинвесту» сегодня не хватает. Холдингом контролируется примерно 9% рынка (абонентская база), причем у него нет [сотового] рынка Москвы и Санкт-Петербурга.

— Говорят, «Ростелеком» уже предварительно договорился с нынешними акционерами «Скай линка» о схеме реструктуризации займов, которые те в свое время предоставляли сотовой компании…

— Я сторонник фактических дел, так что давайте дождемся завершения сделки. История знала случаи, когда ручка уже была занесена над листом бумаги, а затем договоренности вдруг менялись…

— Концепция реорганизации «Связьинвеста» предусматривает укрепление позиций объединенного оператора на московском рынке, в том числе в секторе услуг для компаний. С какой стороны думаете браться за эту задачу?

— Московский рынок — прообраз того, что будет происходить по всей стране, когда «Ростелеком» будет объединяться с МРК. В Москве такое объединение тоже назрело. И у «Ростелекома», и у «Центртелекома» есть дочерние компании, есть «Центральный телеграф». С одной стороны, это, наверное, выглядит нелепо, когда работа на рынке ведется такими полупартизанскими методами. С другой стороны, целый ряд дочерних компаний являются нишевыми игроками и не факт, что их объединение сразу пойдет на пользу. Их доля на рынке в целом не столь велика, зато их позиции в том сегменте, на который они нацелены, очень сильны. Я думаю, что этот процесс [объединения московских активов «Связьинвеста»] займет меньше времени, чем реорганизация всего холдинга, но здесь требуется очень тонкий и взвешенный подход. Потому что потерять рынок можно быстро, и мы знаем, какие ошибки совершать нельзя, чтобы это произошло.

— Например?

— Например, просто отдать все компании под единое управление и объединить их разрозненные бюджеты в один «большой» бюджет и на этом успокоиться. Для усиления рыночных позиций нужно составить «дорожную карту»: кто чем будет заниматься, кто из «дочек» будет участвовать в процессе [объединения], а кто, может, и не будет. Так или иначе координация родственных компаний необходима.

— Уже ясно, какие активы останутся за рамками слияния?

— У меня такое понимание есть, но не хотел бы его озвучивать раньше времени. Мы все видим начальную точку маршрута и представляем конечную точку — это объединенная компания, которая контролирует, к примеру, 25% рынка Москвы. Но каким образом пойдет маршрут, еще предстоит решить.

— Возможны ли приобретения активов, в том числе в Москве?

— Подобные сделки — здоровая альтернатива собственной инвестпрограмме, к ним всегда нужно быть готовыми. Но, думая о покупке оператора, мы зачастую рискуем купить его абонентскую базу и больше ничего. Сеть, которая у него есть, либо арендована, либо в таком состоянии, что будут проблемы с надзорными органами. Пока это небольшой оператор, контролирующие органы часто смотрят на него сквозь пальцы, но, как только он становится активом, принадлежащим крупному оператору, сразу же на него обращается пристальное внимание. С другой стороны, можно построить все свое, по своим правилам и канонам — но как перевести на эту сеть абонентов альтернативного оператора? Поэтому каждый раз все взвешивается индивидуально: что выгоднее — покупать или строить. Мы знаем примерную цену абонента, которую готовы заплатить, она варьируется в зависимости от того, что это за абонент и какими услугами он пользуется.

— А какие активы интересуют вас в первую очередь? Операторы, работающие на корпоративном рынке, или провайдеры ШПД, или владельцы магистральных сетей?..

— Интересовать могут все. Если говорить о магистральных операторах, то мы получаем достаточно много предложений, когда продается компания, обладающая оптоволоконной линией связи между какими-то населенными пунктами. В этих случаях нужно смотреть, как эта линия проложена: мы можем купить оператора дешево, но получить при этом высокие затраты по обслуживанию этой линии.

— Но есть известные активы, готовые к продаже: Net By Net, «Мультирегион», «Синтерра», доля в «Акадо». Они вам интересны?

— О том, что мы хотим купить «Синтерру», я узнал только из прессы (смеется). Теоретически может заинтересовать любой оператор — вопрос в цене. Я сталкивался с ситуацией, когда приходил оператор и говорил, что готов продаться за 1 руб. Компания без долгов. Тем не менее я воздержался от покупки такого оператора, потому что он был, по сути, монополистом в небольшом городе, где работало колоссальное градообразующее предприятие. И когда оно встало, обслуживание одних городских органов власти и населения для такого оператора было уже нерентабельным.

— Раньше «Ростелеком» проявлял интерес еще и к национальным операторам из сопредельных стран: «Укртелекому», «Кыргызтелекому»…

— Интерес всегда был, есть и, я думаю, будет. Я бы рассматривал «Ростелеком» как мощный становой хребет не только для России, но и для ближнего зарубежья. Но здесь опять встает вопрос цены.

— Чем эти операторы интересны для самого «Ростелекома»? Они же не самые прибыльные на свете?

— Это возможность экстенсивного развития для компании, про которое тоже не нужно забывать. С точки зрения прибыльности у этих компаний есть возможности для развития. Но если актив будет слишком дорого стоить либо существуют риски, связанные с его управляемостью, то большой ценности он для нас представлять не будет. Цель купить те или иные компании любой ценой перед нами не стоит.

— Есть ли активы, в отношении которых «Ростелеком» сейчас ведет due diligence?

— Этот процесс идет постоянно. Предложения поступают, и, чтобы соответствовать стратегии, о которой я говорил, мы проводим due diligence.

— «Ростелеком» назначен оператором госпрограммы «Электронное правительство» и получит в 2009-2010 гг. из бюджета около 2 млрд руб. на анализ ситуации и создание инфраструктуры для общения граждан с чиновниками. Этих средств достаточно?

— Полагаю, что да. Для компании появилась уникальная возможность стать таким становым хребтом не только в плане телекоммуникаций, но и в плане инфокоммуникаций в целом. Часть задач для «Ростелекома» традиционна — это предоставление телекоммуникационной инфраструктуры, центров обработки данных и т. д. Это понятно и просто. Вторая же часть задач — построение общей модели поведения государства и гражданина — более интересна и амбициозна. Здесь следует рассматривать более продолжительный период, гораздо более длительный, чем тот, который заканчивается в 2010 г. Потому что идеология электронного правительства позволяет в дальнейшем развивать такие услуги, о которых сейчас население и чиновники еще даже, может быть, не думают.

У граждан появляется уникальная возможность общения с любым органом власти через единый интерфейс.

— Но затраты «Ростелекома» на эту работу будут полностью покрыты бюджетным финансированием?

— Акционеры утвердили «Ростелекому» его финансовое участие в данном проекте.

Я считаю, что на начальном этапе проекта выделенных средств достаточно. Основная проблема не в масштабах инвестиций, а в налаживании межведомственного взаимодействия. Каждое ведомство до сих пор по-своему реализовывало эту программу, в итоге получилось даже не лоскутное одеяло, а просто набор лоскутков, комбинация из частей разных паззлов (Puzzle — англ.), который нужно как-то собрать. К тому же еще более актуальной становится проблема цифрового неравенства между регионами.

— С сентября 2009 г. «Ростелеком» изменил характер отношений с «Синтеррой» — стал сдавать ей в аренду «темные волокна» вместо каналов связи, называя это переходом на рыночные взаимоотношения. А раньше они были какие?

— История этого договора уходит в 2005 г. Я не хотел бы публично комментировать детали коммерческих условий действующего договора. Однако считаю, что новый формат взаимоотношений в большей степени отвечает интересам «Ростелекома».

— Гендиректор «Синтерры» Виталий Слизень утверждает, что не только его компания арендует «темные волокна» у «Ростелекома», но и «Ростелеком» арендует их у «Синтерры», причем целых 18 700 км. Вам действительно не хватает собственного волокна?

— У нас с «Синтеррой» имеется договор о взаимном предоставлении ресурсов. Его смысл фактически состоит в создании дополнительной возможности резервирования каналов связи. По этому договору «Синтерра» предоставляет «Ростелекому» несколько волокон в кабельной системе суммарной длиной в 2500 км. «Синтерра» арендует у «Ростелекома» 11 000 км по длине кабеля, суммарная длина волокон в котором составляет 24 000 км. Если кому-то удобнее говорить о других цифрах, то оставим его при своем мнении и дальше дискутировать на эту тему не будем.

— Этим летом у «Ростелекома» появились два новых крупных акционера — Агентство по страхованию вкладов и Внешэкономбанк. Они как-то проявляют себя в общении с менеджментом компании? Может быть, выдвинули кандидатов в совет директоров?

— Таких предложений не поступало.

— Что вы думаете о возможности делистинга американских депозитарных расписок на акции «Ростелекома», торгующихся на Нью-Йоркской фондовой бирже?

— Данное решение относится к компетенции совета директоров компании. Насколько мне известно, сейчас идет работа с финансовыми и юридическими консультантами, которые должны оценить целесообразность данного шага.

— А с точки зрения операционного менеджмента есть ли доводы в пользу делистинга?

— Есть затраты, связанные с необходимостью поддерживать данный листинг. Они исчисляются миллионами долларов в год. И в условиях нынешнего финансового кризиса мы задумываемся об их сокращении. Совет директоров нашей компании должен определиться с плюсами и минусами — что мы теряем в случае делистинга и что приобретаем.

— Вы родом из Петербурга, там же начинали карьеру, потом работали на Дальнем Востоке, теперь переехали в Москву. Насколько легко вам даются такие радикальные перемены в жизни?

— Для меня как для менеджера в первую очередь важна реализация своего потенциала, личностная и профессиональная эволюция. Сегодня уже практически невозможно вырасти в высокопрофессионального руководителя, годами оставаясь на одном месте работы. Такие перемены позволяют лучше узнать не только правила ведения успешного бизнеса, но и саму жизнь со всех ее сторон. Все это можно назвать одним словом — опыт!

Дальний Восток и Приморье в частности — это очень перспективный регион с высоким потенциалом развития. И это если не говорить об уникальной природе. Тем не менее при всех положительных сторонах есть ряд сложностей — например, такие, как длительные авиаперелеты. Причем здесь даже не так проблематично время перелета, как существенная разница во времени. А без командировок руководителю обойтись невозможно. Наиболее тяжелые испытания достались, конечно же, моей семье — пришлось переезжать в Москву с маленьким ребенком. Ну а с бытовой точки зрения жить, конечно же, удобнее в Москве.

55,7
млрд руб. Такого объема достигнет российский рынок дальней связи в 2009 г., прогнозирует iKS-Consulting. Это на 3% меньше, чем годом ранее. Оценка учитывает только доходы операторов от услуг традиционной телефонии и не включает выручку от IP-трафика.


Источник: ComNews
Комментарии (0) | Распечатать | | Добавить в закладки:  

Другие новости по теме:


 



Телепрограммы для газет и сайтов.
15-ть лет стабильной работы: телепрограммы, анонсы, сканворды, кроссворды, головоломки, гороскопы, подборки новостей и другие дополнительные материалы. Качественная работа с 1997 года. Разумная цена.

Пополнение за Webmoney:
- сотовая связь
- интернет
- телефония
- телевидение
- Oriflame, Faberlic

Форум

Фоторепортажи

Авторская музыка

Погода

Афиша

Кастинги и контакты ТВ шоу

On-line TV

Партнеры

Друзья

Реклама

Статистика
Главная страница  |  Регистрация  |  Добавить новость Copyright © 2002-2012 Все о ТВ и телекоммуникациях. Все права защищены.